事業戦略における「シナジー」の正体

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なぜ多くのシナジー戦略は失敗するのか

事業戦略を語る場面で、必ずと言っていいほど登場する言葉があります。
それが「シナジー（相乗効果）」です。

新規事業、事業多角化、M&A、組織再編。その多くが「シナジー創出」を目的として掲げられます。

しかし、現実はどうでしょうか。
狙った通りにシナジーが出ている事業は、極めて少数です。

なぜ、シナジー戦略は失敗するのか。その理由は明確です。

シナジーが生まれない最大の原因は「ターゲットの不一致」

事業間シナジーを阻害する最大の要因は、ターゲットが一致していないことです。

これは戦略以前の前提条件です。

例えば、

  • 事業A：若年層向け
  • 事業B：ファミリー層向け
  • 事業C：法人向け

この3事業を束ねて「シナジーを出そう」と言っても、実際に起きているのは、それぞれが別の市場を見て動いている状態です。

これはシナジーではありません。
単なる「事業の寄せ集め」です。

「それぞれが頑張る」は、戦略ではない

よくある失敗パターンがあります。

  • 各事業が
  • 各自のターゲットに
  • 各自の方法で
  • 頑張っている

この状態です。

一見、活発に動いているように見えますが、戦略的には完全に分断された状態です。

結果として、

  • ノウハウは共有されない
  • 顧客データは活用されない
  • 投資効率は上がらない

という状況に陥ります。

シナジーが生まれる事業構造とは何か

シナジーが生まれる事業構造は、非常にシンプルです。

ターゲットを一つにすること。

これに尽きます。

  • 1つの明確なターゲット
  • そこに複数の事業・サービス・接点を重ねる

この状態が作れたとき、初めて
「1＋1 ＞ 2」
という現象が起こります。

事業戦略は「1対多」を設計できるかどうか

シナジーが発生している企業を分析すると、必ず1対多の構造が存在します。

  • 1つの顧客群
  • 多数のサービス
  • 複数のタッチポイント

これにより、

  • 接触頻度が上がる
  • 認知と信頼が積み重なる
  • 他社への乗り換えコストが上がる

という戦略的優位性が生まれます。

これは偶然ではなく、設計の結果です。

戦略なき多角化は「田舎侍」と同じ

戦略論には、

  • 波状攻撃
  • 陣形
  • 包囲
    といった概念があります。

共通しているのは、全体で同じ方向を向いているという点です。

一方で、

  • それぞれが違う市場を見て
  • それぞれが違うKPIを追い
  • それぞれが違う論理で動く

この状態は、戦略とは呼べません。

あえて厳しく言えば、バラバラに動く田舎侍です。

人数や事業数が増えても、戦力が分散するだけで、力は強くなりません。

自己完結型の事業は、構造的にシナジーを生まない

事業単体で完結しているモデルは、効率は良くても、シナジーは生みません。

  • 顧客が重ならない
  • データが共有されない
  • 導線がつながっていない

この状態では、事業をいくつ増やしても、足し算以上の結果は出ません。

シナジーは、接点が重なった部分でしか発生しない
という点を、戦略上の前提として認識する必要があります。

「事業にシナジーなんてない」という言葉の意味

ソフトバンクグループ創業者の孫正義氏は、

事業にシナジーなんてない

という趣旨の発言をしています。

これは「シナジーを否定している」のではありません。
安易にシナジーを期待することへの警鐘です。

実際のところ、

  • たまたまシナジーが生まれることはある
  • しかし、意図的にシナジーを生み出すことは極めて難しい

というのが、多くの企業事例が示す現実です。

参考記事：
https://industry-co-creation.com/special/11294

シナジーは「目的」にすると失敗する

事業戦略として重要なのは、シナジーを目的にしないことです。

やるべきは、

  • 明確なターゲット設定
  • 一貫した顧客導線設計
  • 事業間の役割分担の明確化

これらを徹底した結果として、「結果的に相乗効果が出る」この順番でなければ、再現性はありません。

シナジーは戦略の結果であって、戦略そのものではない

  • シナジーの前提は「ターゲットの一致」
  • ターゲットが違えば、事業は分断される
  • 1対多の構造を設計できたときにのみ相乗効果は生まれる
  • 自己完結型事業を並べても、1＋1は2にしかならない
  • シナジーは偶然起きることはあっても、狙って作るものではない

事業戦略において重要なのは、「シナジーを生みたい」と考えることではありません。

誰に、何を、どの順番で、どの事業が担うのか。
そこを徹底的に設計することです。

それができた企業だけが、結果として「シナジーがあるように見える状態」を手に入れています。