ThinkFree Online Beta Rport

昨年の12月13日に書いた ThinkFree Online betaについての追記です。

あの記事を書いてから、実際に使ってみました。
利用法について簡単にまとめて見ましたので、ご参考くだされば、幸いです。

まずは、トップ画面。英語表記です。英語のわからない方で、これから始める方は、「Sign up」のボタンをクリックしてください。すでに登録済みの方は、右上の「sign in to my office」をクリックすると、下の画面に切り替わります。

お気づきの方もいらっしゃるかもしれませんが、若干日本語が含まれています。
これは、FireFoxの日本語翻訳機能を用いた場合に自動で変換されます。また、ログイン後の画面では、その機能が大きく影響してきますので、現時点ではFireFoxでの利用をお勧めします。

赤い枠でかこったところが、翻訳された状態での表示部分です。ちょっとしたことですが、これだけでも、使いやすさはだいぶ違ってきます。
太い赤枠は、ブラウザ上での翻訳が完了したということを示してあります。

ワード、エクセル、パワーポイントと同じ雰囲気のアイコンが並んでいます。使い勝手は、ほぼMS Officeと同じです。

これは、ＭＳワード互換のドキュメントといわれるものです。使い勝手は全く同じです。

次にＭＳエクセルと互換のスピードシートといわれるものです。見たとおり、気になるような点はあまりありません。（若干的に劣ってしまうのは仕方ありません）

最後は、ＭＳパワーポイント互換のプレゼンテーションです。こっちの名前のほうが、わかりやすいかも…。ちなみに、デザインテンプレートは、ＭＳよりも良いです。（個人差もあるとは思いますがThinkFreeの方が好きですね）

使ってみての感想は、結構便利ではあるのですが、Javaプログラムなので、データをローディングする際に多少ストレスを感じます。しかし、MacOSX Tigerでは、Windowsと違ってそれほどストレスを感じませんでした。
ちなみに、ThinkFreeはパッケージ版もあって、MSofficeに比べるとかなり安価に購入できます。実際Macに入れて使っていたりします。

私の利用状況についてですが、Macで作成したデータをUploadし、後でWindowsで利用したり、Macで再度利用したりと、バックアップを兼ねた個人PC間でのデータシェアリングとして利用しています。
これは、個人的にかなり重宝しており、もし手持ちのPCが全滅してしまっても作成した提案書やリスト、レポートなどには全く影響がありません。
以前、ハードディスクが壊れてしまって、提出済みのレポートや提案書関連データがすべて消えてなくなってしまったことがありました。なるべく簡単にバックアップを取りたいと思っていたところだったので、ちょうどよかったです。


最後に、PDFへの変換は標準で使えるようなので、ありがたいですね。

Simple is best

シンプル・イズ・ベストなどとよく言われますが、簡単な事などそんなに多くありません。世の中複雑にできているのです。
しかし、もう一方では、世の中が複雑だからこそ、簡単なものは、受け入れやすいとも言えます。

文章も、簡単なものほど多くの人に受け入れられます。よく、執筆の指南本では、小学生５,６年生ぐらいでも読めるような文章にするといいと言われています。

日本は、他の国に比べると知的水準が高いと言われていますが、それは、読み書き、そろばんの事で、考え方や理解能力のそれとは違います。本当の意味での知的レベルとは、考え方や理解能力の事をさしています。いわゆる「知恵」のことです。

前職では、人材に関わる仕事をしていましたが、そのときに読んだ「ビル・ゲイツの面接試験」という本には、その答えのような事が書いてありました。
また、コンサルティングという仕事に置いても、同様のスキルが要求されます。

それは、「単純な問題ほど、答えまでの過程は複雑で、複雑な問題ほど答えまでの過程は単純」ということがポイントです。また、解けない問題というものも存在していますが、ポイントは、その解けない問題に対してどう向き合うか？という姿勢の部分がポイントです。

ちなみに、数学では今でも解けない問題がいくつか存在します。（回答できれば１億円です：数学21世紀の大難問）これらに共通しているのは、問題自体が非常に単純ということです。
例えば、「どんな掛け方をされた輪ゴムも無理なくはずせるような、手の上に乗る1つの物体は、滑らかに球に変形できるはずであるという予想を数学的に証明しなさい」という問題は、一見すると簡単そうに見えますが、ポアンカレ予想と呼ばれる、ミレニアム賞問題の一つです。（単連結な3次元閉多様体は3次元球面S3に同相である）


いきなりですが、ここで問題です。

一辺が2cmの正四面体の体積を求めなさい。





解けるでしょうか？

実は、正四面体の体積問題には、いくつかの解き方があります。一つは、底面積×高さ×1/3。正四面体は、立方体の四つの角を切り落とした残りの形です。
こっちから求めれば、面倒な計算をしなくても、暗算でできてしまいます。

二つ目は、下記の公式を使います。



aには一辺の長さが入ります。

三つ目は、三平方の定理を利用した解法があります。この解き方で進めていくと、最終的には、二つ目にあげた公式が出てきます。しかし、これは最も計算が多く一番めんどくさい解き方です。

２つ目の公式を使えば、計算も楽で簡単に答えを出す事が可能です。ここで問題になっているのは、「正四面体の体積を求める」事なのですから、答えが合っていれば、どんな解き方をしてもよいのです。はじめにあげた解法も簡単に計算可能ですが、正四面体だけを考えているとこの考え方にまで行き着きません。問題に対するパラダイムシフトが必要です。しかし、答えは正確に出せます。

数学においては、答えが合えば正解ですが、問題を出す側としては、その考え方に興味を持っているのです。しかも、社会生活においては、この考え方の方が重要だったりします。
知恵として一つ目の考え方を知っていれば、簡単に答えを出す事が可能でしょう。豊富な知識があれば、二つ目の公式だけで解いてしまうかもしれません。三つ目の方法は、そうした事をせず、知っている知識だけで対応しなければならないやり方です。「単純な問題ほど、答えまでの過程が複雑になる」理由には、そうした方法論でしか、その問題に対処できないからです。
より知恵をつけるか、もっと知識を貯えるかすると、無駄な計算をする時間が省けますし、物事をよりシンプルに進める事ができるのだと思います。

You Tube Bissiness

You Tubeは、無料で利用できるCGMとして多くの利用者がいるわけですが、著作権の問題がどうしてもつきまとってしまうのは、否めません。
ただ、ブログと同じで、個人のホームビデオなどは面白くないですし、あまりみたいとも思いません。
会社のHPにYou Tobeでアップした動画を入れることはできるでしょうが、それ自体も自己満足の域を達しないのではないかと思います。

もっと質の高い映像をYou Tubeを使って提供するすべはないだろうか？と考えました。

質の高い映像というと、結局プロが制作したものが一番質が高い訳ですが、プロというのは制作にたいして対価を得ている人たちです。
結局お金がかかる訳です。

では、そのお金をどこから捻出すればいいのか？
低料金で映像を作ってくれるようなサービスがあれば、一番いいのでしょうが、扱う機材を搬入したり、カメラマンや音声などをつければ人件費もかかる訳ですし、映像自体は安く作れる訳がそもそもないのです。

だったら、相場の料金を払ってできる方法はないだろうか？

その前に、相場の料金を捻出するにはどうすれば、いいのだろうか？

そもそも、民放はどうやってお金を稼いでいるんだっけ？

というところまで考えた結果、CMというものに行き着きました。
You Tubeだけでオリジナル動画を配信するのであれば、制作費だけすみます。
というのは、電波に乗せると、その分とられるからです。
DVDにしても制作プラスDVDの枚数分費用はかかります。

たとえば、こんな感じだと制作費用のねん出はできるのではないでしょうか。この図のようにすれば、CMは入りますが、より質の高い動画は出せるでしょう。
もしくは、CMを入れずに、HP内でプロモーションをしていくという方法もあります。

動画と切り離したほうが、利用者にとってはいいかもしれません。
You Tubeでもプロモーションがかけられるし、その動画を二次利用もでき、まさに一石二鳥。

企業サイドでの利用方法としては、こんな使い道などいかがでしょうか？

maruko's planning

プランニングとは、とどのつまり、スケジューリングと手段です。

たとえば、どこか旅行することをイメージしてみてください。
どこでもいいです。
旅行をする場合、どんな乗り物で行くのか？どこに泊まるのか？は最低でも決めておかなければなりません。海外の場合は、飛行機で行くのか？船で行くのか？ということです。
また、事前にその行く場所のこともある程度調べておく必要があります。どんなところを見て回るのか？どんなお店があって、何がおいしいのか？最低でもこれぐらいは調べておきたいです。
ただ、ガチガチに計画を立ててしまうと、面白くないので決めるのは、基本的な部分だけで状況にあわせて変更がきくような計画がいいと思います。

人それぞれに計画の立て方が違うと思いますが、私がどこかに旅行に行く場合、とりあえずこんな感じです。無計画に進めると、どこに行こうか？ということを結局考えてしまうので、時間の無駄があります。場所と目的ぐらいは、はじめの段階で決めておかなければなりません。

プランニングの方法は、何も旅行だけに限ったことではないと思います。
仕事を進めていく上でも、ビジネスをする上でも重要になってくるのが、スケジューリングと手段です。

いつまでに、どうやって、何を、どこまでやるか？
（期限・手段・目的・段階）

これが、プランニングを行う上で重要なポイントです。

たとえば、年内中にイタリアへ旅行に行く場合に置き換えて見ましょう。

2007年12月30日までに、有休をまとめてとってイタリアへ、彼女と旅行する。

ここまではっきりすると、非常にイメージが伝わりやすいと思います。また、方向性も見えやすいとおもいます。5W1Hといわれますが、日本語と英語は文法がまったく異なることと、日本人の多くは、英語が苦手です。こうして文章にしてしまうと、かなりわかりやすくなるわけです。

根本は一緒ですが、表現が違います。表現の違いは、言葉の違い。考え方の違いでもあります。
5W1Hに当てはめるのではなく、とりあえず、一文作ってみるといいと思います。
そうするとほかの人に伝えるのも楽ですし、プロジェクトとして進めていく場合にはかなり有効です。

自分自身が良くわかっていない状態で、PM（プロジェクトマネージャー）の任務は遂行できません。スケジュール管理に関しては、より具体的に日数を入れた進捗表を用意しなければなりませんし、メンバーも集めなければなりません。また、質の高い仕事をしてもらうためにも個々人のモチベーションをあげる必要があります。
人が、モチベーションが下がるときは、先が見えない不安をいただいたときです。
企業経営者であれば、企業の明確なビジョンを見せるとこで社員のモチベーションをコントロールします。PMもそのプロジェクトにおいての明確なビジョンを示すことが必要なわけです。
ただ、企業とプロジェクトとの違いは、プロジェクトには期間があること。会社とは、永続的なものを前提としているところが決定的に違います。その分、社長ほどの覚悟と責任は伴わないです。
ただ、経営者と同じ気持ちを持たなければ、多分こうした仕事は遂行できません。

脱・売上至上主義

営業の多くは、数値目標を持って行動しています。数値目標というと聞こえはいいですが、要するに会社から課せられたノルマです。
いろんな業種はありますが、この部分はどんな仕事だろうと共通して言えることでしょう。
しかし、この数値目標の捕らえ方には2通りあります。

• 一つは、売上数値目標
• もう一つは、粗利数値目標

売上は、営業が商品やサービスを売った金額です。
売上目標の場合、100万円のものを売ったとき、原価が80万かかったとしても原価などは一切考えず、売った分だけを計算して目標数値に近づけます。
一方の粗利は、売上金額から原価を差し引いた金額です。
たとえば、100万円のものを売ったとしても、原価が80万かかっていたらその差額の20万円で計算して目標数値に近づけなければなりません。
同じ100万という数字でも、売上目標を達成するには100万円のものを1個売れば達成できますが、粗利目標の場合、5個売ってようやく達成できるわけです。
営業の場合、「数字＝評価」とされるので非常に評価はしやすく、数字上がらなければ数字は下がりますし、数字が上がっていれば出世も早いわけです。
別にその人の人間性がいいとか悪いとかは、評価の基準に値しません。人間性が良くても数字が上がっていなければ、評価は低いですし逆に、人間性以前問題というような人でも、数字さえ上がっていれば、どんどん出世していくというのが営業という仕事です。

ここら辺の話は、社会人一年生レベルです。
本題は、ここから。

売上と粗利なぜ2つの数値目標が存在するのか？

業種によっても理由はさまざまでしょうが、原価のはっきりしている業種は売上ベースで計算し、原価のはっきりしない業種は粗利で計算するのが一般的のようです。
原価のはっきりする業種というのは主に第2次産業と物販などです。原価のはっきりしない業種というのは第3次産業、主にサービス業です。

最近、労働時間が異常に長く、健康を著しく阻害されていることが問題になっていたりします。この問題には、実は粗利目標との関連性が非常に高いのではないかと考えています。

先ほどの話に戻しますが、同じ数値だとしても、売上目標では1個売れば達成できても、粗利目標では5個売らなければなりません。この時点で仕事は5倍に膨らむわけです。便宜上、仕事としましたが、簡単に言えば手間です。この手間が増えると必然的に仕事は増える訳です。

こうした状況を生み出した背景の一つには、情報化があると考えています。情報化が進むにつれて仕事のスピードと量は著しく増加しました。しかし、それは仕事を減らした訳ではなく、空いた時間にまた別の仕事をすることによって、労働時間は著しく凝縮されていくのです。
また、先ほどの例で考えると５個売る時間と１個売る時間とが同じであれば、生産性は同じになります。しかし、売上は５倍になるのでかなりがんばったと思ってしまいます。営業のモチベーションを向上させるという意味では良いかもしれませんが、それ以外ではあまり意味をなしません。逆に、売上数値だけでの評価を期待するようになるでしょう。がんばっているという気持ちが評価につながらないとなると、途端にモチベーションは下がります。
給与で還元したいのもやまやまですが、実質的な粗利がないのでは、お金を出すことはなかなか難しいです。（借り入れによってカバーするという方法もありますがこれを続けていけばいずれ債務超過を引きおこいます）

数年前からモノに対する評価よりも、サービスに対する評価を顧客は期待するようになっています。理由は、既にモノは十分すぎるほど身の回りにそろっているからです。顧客が期待するものは、付加価値なのです。大手量販店では、ポイントカードという付加価値によって他店との差別化を図っています。某最高級車販売店では、営業はすべてアルマーニのスーツを支給されるそうです。付加価値に対する対価を払うという風潮がここ数年で一挙に広がってきました。原価のかからない付加価値はサービスであり、粗利です。モノを扱う業者でもこうした戦略によって、勝ち残っていくのです。
こうした戦略は売上をベースに考えると、出てこない発想です。なぜなら、価格の決まったモノを何個売ったかだけで、十分なのでそこまで考える必要がないからです。逆に、粗利をベースに考えると、原価の上にどれだけ粗利を乗せられるか？という発想を生み出します。
原価80万円の商品であれば、180万円で売れば、粗利は100万円なのです。では、100万円分の付加価値をどのようにつけるか？そうした発想によって、サービスの善し悪しが生まれ、差別化につながり、多少高くても、顧客は満足してそれを購入するという流れを生み出します。

顧客が求めているのは、モノに対する価値ではなく、コトに対する価値だということを認識できれば、売上至上主義でいることはできなくなるはずです。

サービスに対する価値

サービスに対する価値を何に求めるのか？
それは、サービスを提供する側の大きな課題になると思います。物を提供する場合は、原価計算によって商品の価格は決定しますが、原価のかからないサービスにおいては、そうした計算ではまかり通りません。

以前、あるコンサルタントの方から、こんな話しを聞いたことがあります。

「サービスの利用者が価格以上の満足度を得ることができれば、価格は100万円でも1,000万円でもかまわない。ただし、価格よりも満足度が下がれば、即クレームにつながる」

なるほどなぁ。とつくづく思ったものです。そのとき考えたのが、

同じサービスを提供するのであれば、価格を下げれば、絶対クレームにはならないということか・・・。

でした。かなり安易な考えだったので、かなり痛い目を見ました。というのも、価格を下げて同じサービスを提供することは、はじめの数件はそれで対応可能ですが、件数が増えると対応しきれなくなり、質が低下します。そして、結局クレームにつながるのです。

そこで、価格交渉には応じないように考えました。受注件数は下がりましたが、それでも満足のいくサービスを提供できるようになり、追加注文などをいただけるようになったわけです。
これは、営業という立場での話ですが、たとえば、ホテルや旅館などでも似たようなことが、いえるのではないでしょうか？高級ホテルや旅館は、その価格に見合ったサービスを提供することが前提とされています。
もし、お客様が少しでも価格に見合ったサービスを提供してもらっていないと感じたら、その時点でアウトです。しかし、この場合やることはほぼ決まっているので、どういったサービスを提供すればよいのかイメージはつきやすいでしょうし、同じ価格でサービスを行っている同業他社へ宿泊して勉強することも可能です。

同じサービス業だとしても、コンサルテーションと他のサービスとの違いは、価格を上げることが出来るというところにあるのではないでしょうか。コンサルティング料というのは、案外人によってまちまちです。なぜ同じことを提供するのに、価格が違うのか？それは、実績が違うからです。
実績のないうちは、正直誰からも相手にされません。相手にしてもらうには、安いお金で、ぼろ雑巾のようになるまで働き、実績を作っていくしかありません。
なので、初めてサービスを開始する場合はどんなにがんばっても最初の3年～5年は、赤字になるでしょう。
さまざまな実績を作り上げていくことによって、サービスの内容も変えることが出来るので、より質の高いサービスを提供できるようになります。これによって、価格は上がっていくのです。
はじめ、10万円でしていた仕事でも、3年経てば、100万円になる可能性もあるのです。それは、サービスの質が向上していることが前提です。

講演会を行っている人などは、かなり明確に価格差があります。
2時間講演して、交通費しか出ない人もいれば、2時間講演して講演料が100万円＋旅費という人もいます。それもやはり実績に起因しています。実績が多ければ、さまざまな事例を用いて話が出来るので、いろんな人が聞きたいと思います。なので、多少参加料が高くても支払って聞きに行くわけです。

そう考えると、先にやったもん勝ちなのです。何かを始めて続けていければ、いつかは成功するというのが、成功法則の一つではありますが、まさにその通りなのです。ただ、続けていければの話ですが。

player or manager

以前、独立した知人と交わした会話です。

Ａ氏：　　「マルコさんは、いつ独立するの？」
マルコ式：「いや～どうですかね～。リスクを考えると、なかなか難しいですよね。」
Ａ氏：　　「僕は、来月から独立するけど、結局仕事のやり方は2通りしかないんだよね。」
マルコ式：「と言うと・・・？」
Ａ氏：　　「人に使われて仕事するのか？人を使って仕事をするのか？
　　　　　　僕は、これまで人に使われて仕事をしてきたけど、これからは人を使って仕事するほうになる。」
マルコ式：「確かに、そのどちらかしかないですよね。」
Ａ氏：　　「マルコさんも、早く人を使う側にまわるといいよ。」

独立という一つの区切りで、いろいろと不安もあったのでしょうが、そうしたこともひっくるめて
独立した彼は、非常に勇気があると感じました。
そのときは、「独立＝人を使って仕事をする」と言うような極端な話だったので、独立しなければ
そうした仕事が出来ないと思ってしまいました。
しかし、部下を持つことによって、「サラリーマンでも十分人を使って仕事は出来る」と言うことを
思い知らされました。（もちろん、ちゃんと人が使えることが大前提ですが）

部下を持つまでは、すべて自分で処理しなければなりません。仕事自体は大変でしたが、自分の責任の範疇だけで
ことはすんでしたため、十分でした。
しかし、「会社から好きなように使っていいよ」と人をあてがわれると、自分の責任プラスその部下の責任まで
持たなければならず、初めのうちはどうしていいのかわかりませんでした。

これは、サラリーマンなら誰でも経験するよくある話だとは思います。

いきなり上手に人が使える人なんて、いません。
「天は人の上に人を作らず、人の下に人を作らず」という教育をうけてきた人はなおさらです。
上も下もないというような考え方が、自分が下のときは上に対する愚痴を言い、自分が上になると
どうしていいのかわからない。という状況に陥ってしまいます。

別に教育が良いとか悪いとかという議論をここでする気はありませんが、戸惑うのは事実です。

システム開発の世界で、キャリアアップというと、

ＰＧ（プログラマー）→ＳＥ（システムエンジニア）→ＰＭ（プロジェクトマネージャー）

というようなかなり明確にジョブが分けられます。
ゲームのジョブチェンジのように上位ジョブへキャリアを積んでジョブチェンジしていくようなところは、
ＩＴ業界ならではという感じもしますが、実は、ＰＧのままの人もいたりします。
35歳ＰＧ限界説という話もあるので、大抵35歳程度になるとＳＥという仕事に移行するケースが多いと
思われがちですが、40歳になっても50歳になっても現役プログラマーと言う人はいますし、そうした人は
逆にスーパーＰＧなどと呼ばれているケースもあります。20年以上一つのことだけをしていれば、もはや
職人です。そんな人たちは、一切の無駄のない芸術的なコードを書くので、仕事は速いし正確で、
どんな仕様にも対応できます。

ただ、こうしたことは一つの業界にだけ存在するものではありません。
無駄を嫌うＩＴ業界だけが、そんなにわかりやすい図式として説明できるだけで基本的には、どんな業界に
おいても変わりはないのです。
通常の会社で先ほどの図を役職ごとに当てはめると

平社員（ＰＧ）→課長（ＳＥ）→部長（ＰＭ）

となるわけで、別にたいしたことはありません。

ただ、ＩＴ業界と従来の企業体質の違いは、年功序列によって左右されるかどうか？と言うところにあります。
年功序列の企業では、適正年齢がくれば課長へ昇格するケースが多いです。もちろん、それまでの実績に応じて
スピードには開きがあるでしょうが、一生平社員のままというのは、かなり稀有なケースです。
そこが、年功序列のいいところでもあり、日本の経済成長の支えにもなってきました。
もちろん、実績のある人はとんとん拍子で出世していくわけなので、最後は社長というポストにもつけます。
ただし、これは仕事の実績(Playerとしての才能)だけで評価しているため、管理が出来るかどうかはまったく
考慮されていません。

実は、ここに大きな問題点があります。
Playerには、必ずしもManager（管理者）としての資質が備わっていないということです。
スポーツの世界においてMVPの選手が、必ずしも名監督になるとは限らないのと一緒です。

極々、当たり前の話ですが、その点に気づいていない組織は非常に多いのではないでしょうか？
企業統治（コーポレート・ガバメント）と呼ばれる組織形成が一時期はやったこともありましたが、
管理体制の問題点を抱える企業においては、常にそうしたことに敏感になっていることがわかります。
（しかし、実際はアメリカ型の経営手法はあまりうまくいかないケースが多いようです）

Playerとしての資質は、やらせてみれば一目瞭然です。結果だけを見て評価できる為、わかりやすいです。
しかし、Managerとしての資質はかなり見えずらいです。管理者経験がある人であれば、経験者として優遇され
ますが、生え抜きで入社した人、もしくは管理者経験のない若い人材などについては、履歴書上ではまったく
見えません。

また、はじめに書いた独立すると言うケースでも同じことが言えます。
人を使って仕事をしている人もいれば、ずっと個人事業主と言う人もいます。
ＩＴ業界でもスーパーＰＧという位置づけや、ＳＯＨＯ（個人事業主）としての道もあります。
ずっとPlayerでも、一生その仕事を続けていくことが可能です。

10名以下の会社では、Playerでも十分マネージメントが可能ですが、30名を超えるとPlayerのままでは
管理が出来ません。そこで、管理者の本を読んだり、管理者研修を受けて管理者としての資質を身に着けて
いくわけですが、それでも管理者として向かない人はいます。
Playerとしては、抜群の才能を発揮するが、Managerとしてはどうもうまく出来ない。。。

それは、性格と考え方によるところが非常に多いでしょう。

誰かに任せよう・・・という発想と、丁寧にお願いできる性格。

一番は、人に任せようという発想です。ただし、任せた限りは一切手を出さず口だけはさむようにしなければ
なりません。自分ひとりで何でもこなしてしまうようなPlayerは、そこで手を出してしまいます。
もちろん、手を出せば任せた人に対して失礼ですし、その人自体成長しません。なので結局自分でする羽目に
なり、仕事が倍になります。また、時間も倍かかります。手間がかなり増えます。
そして、上司の自分はこんなことを思うのです・・・
「まったく、仕事の出来ない奴だ。自分でやったほうが速いのに・・・。いつまでかかっているんだ？」
「こんなこともできないのか？だったら、いったい何が出来るのか？」
「もう仕事を任せてはおけない。」

確かに、部下が本当に能無しと言う可能性もありますが、初めて仕事をした時、
自分が部下だったときのことを考えれば、上司に同じように思われていたかもしれないと言うことに
気がつかなければなりません。みんな始めは、何にもわからないのです。
初めからわかったつもりの若手が、実は一番危険だったりします。わかったつもりで、大きなミスを犯すからです。
経験則は、そうした失敗を積み重ねて、蓄積されていくものですが、
会社が傾くほどの失敗でない限り、多めに見なければならないと言うのが、上司の務めだったりもします。
また、そうした自体を未然に防ぎ、大きな失敗を細かな失敗でカバーするということもできます。
見えない小さな危険性を、失敗と言う形で表面化させてしまえば、実は大きな失敗にはつながりません。
大きな失敗と言うのは、見えない小さな危険性をそのまま放置しておくことにあります。
これはハインリッヒの法則と言いますが、大惨事を防ぐにはそうした見えない小さな危険性を表面化していくことが
重要です。

父親に、仕事を進める為の三大自己管理を聞いたことがります。
「健康管理」・・・自分自身の健康について
人から使われる場合でも、自分が人を使う場合でも体が資本ですから、この管理だけはしっかりしておかなければなりません。
「資産管理」・・・自分のふところ状況について
自分の貯金やお金の使い方についてですが、会社という大きな枠組みでもその考え方は応用できます。
「業務管理」・・・仕事の進め方について
効率よく仕事を進められるようにしなければ、いつまでも残業しなければならず、結局健康をも損ないます。
会社の生産性を上げることという視点で考えれば、個人だけにいえることではありません。

自己管理が出来ない人が、他人を管理できないと言うのが父親の持論でした。（もうすぐ退職ですが生きてます）

人口の2％が半数以上の富を所有

2006/12/06　日経朝刊より

12月5日に発表した国連の研究機関の調査で、世界の成人人口の2％が家計全体の富の半分以上を占めているということがわかりました。
地球規模で豊かさに偏りがある実態が浮き彫りになりましたが、パレートの法則でいえば、これはすでに予測されていたことだと思います。
ちなみに、日本は世界平均や米国などと比べて格差が小さいでした。
調査は、国連大学世界開発経済研究所が国際機関や各国の統計（2000年）を使ってまとめたもので、預貯金や不動産などの資産から負債を差し引いたものを富と定義しています。
長さんによると、世界の家計の富は合計125兆ドル、国内総生産（ＧＤＰ）の合計の3倍。
家計レベルで世界の富の分散状況を示したのは今回が初めて。
もっとも豊かな層に属し、成人人口の1％に相当する人々が所有する富は、世界の4割に相当。上位の1％が居住している国を見ると、アメリカが37％、ついで日本の27％。日本だけで上位1％の三分の二近くを占めています。一人当たりの富の平均は26,000ドルですが、日本は181,000ドル、アメリカは144,000ドルで実は、日本が世界トップです。ちなみに、中国は2,600ドル、インドは1,000ドルでした。経済成長が著しいといわれている国でも、平均以下の水準です。
また、ジニ指数（1に近づくほど分配格差が広がる）はアメリカ0.80、日本は0.55、世界平均は0.89だったので、日本の資産格差はそれほどないということなのでしょう。
こうした試算からも、日本は平均的に豊かな国と見られるわけです。
ただ、忘れてならないのは、日本は多額の借金を抱えているということです。その金額を人口で割ってもう一度計算しなおすと、いったい下から何番目に位置するのでしょうか・・・。

ポジティブな気持ち

ご縁がありまして、マツダミヒロさん、佐藤元相さんと一緒にお話しする機会を昨日いただきました。
お二人ともコンサルタントして成功なされている方で、本も２冊出版されております。
あまりご存じない方もいらっしゃるかもしれませんので、簡単に、お二人をご紹介させていただきます。

まず、マツダミヒロさんは、大学卒業後すぐに起業、96年からネットの仕事を。最近は、やる気と気付きを引き出す仕事をしてます。山形出身の成功者で、山形ではかなり有名人です。
最近は、講演活動などで非常に忙しいようです。

そして、佐藤元相（さとうもとし）さんは、 大阪生まれで、有限会社エヌ・エヌ・エー・テンダーサービス代表で、 ランチェスター法則を応用した、営業マンなしでお客がやってくる「驚異の集客ホームページ」を作成していらっしゃるかたわら、講演活動も積極的に行っており、現在非常のホットな方です。No.1戦略を創造するコンサルタントとして多数の実績をお持ちです。

そんなお二人と、歓談を通して気づいたことは、すごくポジティブな考え方の持ち主だということです。

マツダミヒロさんは、こんなことを言っていました。
「僕は、テレビと新聞は見ないんです。朝起きて、テレビをつければ常に事件や事故といったネガティブな情報が報道されている訳ですが、朝から、そういうものを見るとすごくネガティブになってしまいますよね。情報は基本的に人からもらうことにしています。」

実は、私もいっさいテレビは見ません。職業柄、ネットから情報を得ることが多いですが、それだけでは全く足りないので本と新聞、雑誌、そして同じように人から情報を得るようにしています。
情報過多の時代と言われる昨今ですが、逆に言うと、自分にとってよい情報だけを選択できるという時代でもあります。情報に踊らされるのではなく、情報をうまく利用する術を身につければ、これほど良い時代はありません。悲観的に物事をとらえてしまえば、その先には何もないのです。また、人というのは面白いもので、自分がポジティブであれば、自然とポジティブな人とかかわり合いを持てたり、周りもポジティブになってきます。自分が変われば、世界が変わるわけです。

そういえば、以前、斎藤一人さんにもお会いしたことがありました。場所は、東京某所の「ついてる神社」でした。
（銀座まるかんの創業者にして、1993年から全国高額納税者番付（総合）の10位以内にただ一人、10年連続で入っている方です）
それも、たまたまです。話を聞いて、初めて行ったら、そこに後から来たんです。まさに、斎藤一人さんがよく言う「ついてた」わけです。

そんなことを振り返ると、朝倉千恵子さんにもお会いしたことがあります。
朝倉千恵子さんは、小学校教師、税理士事務所、証券ファイナンス会社などの勤務を経て、1997年2月、トップセールスになることを決意して、『地獄の特訓』で有名な社員教育研究所に入社。 2000年度年間売上NO1。トップセールス賞を受賞なされております。
ちょうど、株式会社新規開拓設立時期にご縁をいただきました。何度か事務所にお伺いさせていただいたこともありました。この方は、リーダーの育成と「ダントツNo.1」のトップセールスレディーの育成を手がけております。それにしても、どんどん美しさが増しているような気がするのは、私だけでしょうか？多分、ポジティブでいることが美しさを保つばかりだけではなく、ますます美しくなっていく源なのだと思います。

私が、今までお会いした方々は様々なご縁があってのことでしたが、一つ共通して言えることとは、皆さん前向きに努力なされているということです。端から見れば、とてもすごい人のように思いますが、（失礼な言い方かもしれませんが）会ってみればただの人です。でも、ポジティブさは普通ではありません。そのエネルギーが人を引きつけ、大きな力を生み出していくような気がしました。

佐藤元相の会社では、毎朝、来ていただくお客様のことを念って社員みんなで黙々と掃除をするといいます。そして、朝礼では必ず社員にパッピーニュースを発表させるそうです。ハッピーニュースとは、昨日以前におこった幸せな出来事を簡単に発表するらしいのですが、そうすることで、それを考えながら話す人は、必然と幸せな気持ち（ポジティブな気持ち）になる訳です。本当にちょっとしたことでもいいらしいのですが、そうしたことがその日一日を決めてしまうといいます。毎日、幸せなことがあったら、常にポジティブですよね。逆に、常にポジティブだったら、毎日幸せな出来事がいっぱいあるはずです。

私は、そんなポジティブなお二人に同時にお会いして、とてもポジティブな気持ちにさせられました。常にポジティブな気持ちを忘れたくはありませんが、どうもまだまだ勉強不足のせいか、落ち込んでしまったり、悩んでしまうこともあります。
そんな時は、基本的にすぐ寝るようにしていますが・・・。


最後に、マツダミヒロさんにこんなバカな質問をしてみました。
「どうすれば、本が出せますか？」

「書き続けることですね」

ああ、松下幸之助翁と同じようなことをいうのですね。。。


マツダミヒロさんの本

• こころのエンジンに火をつける 魔法の質問
• こころのモヤモヤを解き放つ 魔法の質問

佐藤元相さんの本

• 小さな会社★NO.1のルール ランチェスター経営1位作りの成功戦略
• 小さな会社★集客のルール ランチェスター経営 ホームページ成功戦略

斎藤一人さんの本

• 地球が天国になる話
• 変な人が書いた人生が100倍楽しく笑える話
• ツイてる！
• 斎藤一人 人生が全部うまくいく話
• 変な人が書いた成功法則
• 斎藤一人 変な人が書いた驚くほどツイてる話
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• さいとうひとり詩集

朝倉千恵子さんの本

• 「きのうと違う自分」の育て方
• CD講義付き 朝倉千恵子の「人を動かす話し方」の技術5日間レッスン
• 初対面の1分間で相手をその気にさせる技術
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• 「キツイひと言」を逆手にとる営業術
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• 魔法のセールストーク—スゴ腕セールスウーマンの成功法則
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• あなたに売れないモノはない 営業の教科書
• セールストーク〈好感度〉検定
• 朝倉式 ビジネス虎の巻 トップセールスウーマンの成功営業の鉄則
• ＜１分間でその気にさせる＞仕事ができて愛される上品な作法
• 苦手な相手を100%味方につける技術—スゴ腕セールスウーマンが教える
• 応援される! 女性のための営業ルール
• あなたに売れないモノはない
• 「売れるセールス」は女性にまかせなさい—「自分ブランド」に磨きをかける法
• 「私」が体当たりでつかんだ「人生大逆転！」の極意—35歳から
• 不思議なくらい「心が強くなる」言葉—「元気な私」の24時間ブック

正直、こんな機会は滅多にありません。自分自身、本当に縁に恵まれているな〜と感慨深いものがありました。そんなご縁に感謝いたします。

オタクの考察

オタク市場は、ビジネス分野でもかなり注目を集めています。NRI（野村総合研究所）で配信しているポッドキャスティングでも取り上げられるぐらい、ビジネスでもポピュラーな用語として使用され始めました。現在、オタクと呼ばれる人は全国で170万人以上、そのマーケットは4100億円以上（NRI調べ）ともいわれています。
余談ですが、NRIのオタク市場の研究のポッドキャスティングも見てみましたが、まじめにオタクについて8分間も噛みまくりながら話す北林さんのその姿は、一見の価値はありました。
ネットマーケティングを行う上で、よくアマゾンの売れ筋ランキングなどを見ていますが、和書、DVDにおいては大抵１位にくるのは漫画、アニメです。なぜなんだろう？と思っていたのですが、アマゾンを利用するユーザにそうした属性を持つ人が多いということなのでしょう。
つい最近のランキングで上位を占めていたのは「涼宮ハルヒの憂鬱」というマニア受けしそうなタイトルのアニメDVDがあります。もともとは、ライトノベル（短編小説）から端を発した「涼宮ハルヒの憂鬱」でしたが、テレビアニメ化されブレイクしました。それまでは、ごく一部の人たちの間でのみ楽しまれていたものが、地上波にのせることによって、爆発的な広がりを見せた訳です。
アニメ、漫画オタクにはそれぞれ、様々な属性があると言われています。
属性とは、いわゆる「萌え」です。これは、オタクの志向と言った方が用語の説明としてはわかりやすいかもしれません。一般消費者からは、オタクという一般的にくくりにまとめられがちですが、本人達にとってそれは遺憾の極みなのかもしれません。

• ロリッ子
• 眼鏡っ子
• ツンデレ
• メイドさん
• 女子高生
• 巨乳
• 貧乳
• 不思議ちゃん
• 姉妹
• 
  

・・・などなど、（多分、これ以上にも細かく分類されるような気はしますが・・・もうわかりません）存在していると思われます。
ちょっと前に、「電車男」が一つのブームになった訳ですが、あれも2chから始まっていますし、「ナナ」という漫画も映画化されるほど、特に女性に大人気でした。現時点でも「ハチミツとクローバー」という少女漫画から映画化されるモノもあります。
こうした様々な属性が存在する中で、オタクにヒットするものというのはそれなりに理由があると考えました。

• 萌え属性を持つ女の子（もしくは女性）
  
• 非現実的な状況・世界観
• 高度で専門的な機械・内容
• 人間性
  

いろいろな萌え属性が存在するということは、先述しました。やはり、ストーリーを構成する上では花が必要なのです。非現実的な状況や世界観というのは、映画にも共通して言えることだとは思います。もちろん、あまり現実離れしすぎてもいけませんし、現実に近すぎでものめり込めません。現実とある程度の距離がある方が、簡単にのめり込めるのだと思います。
そして、なんといっても外せないと思うのが、高度で専門的な内容です。オタクやマニアというのはこうした知的好奇心をくすぐるようなものが総じて好きな気がします。電車オタクでも車オタクでもどんなオタクでも、専門家よりも詳しい知識を持っている場合もあるわけです。
そもそも、オタクは一種の研究者のような雰囲気を持っているのかもしれません。
また、最後に人間性と加えたのは、非日常を演出しつつも人間関係を描くことで、より親近感を持たせることができます。そもそも、人間は社会的動物という社会学的観点論に基づいた発想ですが、これは作品を作る上では外せないのではないでしょうか？

アニメ、ゲーム、映画、漫画、小説に至まで、ストーリー性がポイントになる訳ですが、基本的な構成はそれほど変わらないのではないでしょうか？

「涼宮ハルヒの憂鬱」をサンプルにケーススタディーを行ってみます。

• 属性を持つ女の子
• 眼鏡
• ツンデレ
• ロリ
• 巨乳
• 非現実的な世界観
• 高度な専門知識（宇宙物理学系／神学系／未来系）
• 人間性（学園）

あとは、アニメーターの腕と無理矢理にでも構成してしまった制作者の手腕というものもあるのでしょう。ただ、属性をカバーしていも萌える要素としての作画は重要です。特にアニメにおいては作画が命です。

マーケット規模は年々増大していると言われていますし、NRIのようにそのマーケットを研究する機関も増えてきました。それだけ、この領域は注目されているのです。今後、より詳しい研究分析が行われ、その結果がマーケットで実証されていくのでしょう。

最後に、NRIでは4Pにかわるスキームとして3Cを提唱していました。

• collection
• creativety
• community

詳しくは、ポッドキャスティングで。

会員制による囲い込みビジネス

商売には2通りの売り方があります。一つは、店舗でお客様がいらっしゃるのを待つという営業スタイルと、お客様がいるところに出向くという営業スタイルです。
双方にはそれぞれメリットとデメリットがありますが、ここではあまり深く掘り下げません。

この2つに共通して言えることは、それぞれ顧客リストがあると非常にやりやすいということです。
店舗型の場合は、来てもらうためにリストに対してDMを送ればいいわけですし、訪問型の場合は、リストにあたっていければ非常に効率的に回ることが可能です。

ただ、最近では個人情報保護法の施行で顧客リストの取扱には厳重の注意が必要とされる時代。
以前であれば、顧客リストを販売している業者を利用すれば簡単に手に入ったものでも、今は法律に触れるおそれがあるため、そうもいきません。

そこで、会員制による顧客の囲い込みという戦略が多くとられるようになっています。意外とプライバシーポリシーをしっかりと掲げていれば、多くの人は簡単に自分の個人情報を公開してしまうのです。
プライバシーポリシーや免責事項などによって、個人情報に関する取扱指針の中に、「DMを送付しますが、それ以外では使用しません。」という旨の一文を入れておくだけでよいのです。もちろん第三者にも公開しないというお約束は必要です。

特にネットの世界では、こうした形で顧客リストを作ることが容易にできます。
この顧客リストは、ネット通販においては見込み客になります。こうしたお客様をどれだけ増やすことができるかで、売り上げが変わってきます。
建築業界や自動車販売業では、こうしたリストをしっかりと利用してご案内をマメに出していますし、その他の業界でもマメにご案内を出しているところが、やはり成功しているのではないでしょうか？

また、会員には特別割引や特別サービスという一般ユーザーとの目に見える差をつけることで、会員になるメリットやロイヤリティーが付くわけです。
もともとこうした顧客の差別化は、大手百貨店で行われてきた手法で歴史的には古くから存在します。特に有名百貨店で年間数百万もの買物をするお客様は、別室でのご案内があったり、専用の販売員がついたりするわけです。
お客様はすべて平等と見せている中で、特別扱いをすることによって、顧客に優越感を与えることで顧客満足度を上げるというかなり高度なやり方です。
販売員のスキルもさることながら、他の顧客にはわからないように、そこはかとなくご案内をするわけです。

訪問型の場合は、逆に差別化は意外と簡単で、なるべく多く顔を出すことと必ず何かお土産を持っていくことでそれが行えます。お客様は自分だけにとても弱いのです。

会員制による囲い込み戦略も、こうした顧客の欲求を満たすことが成功するポイントです。会員になれば、いろんな特典が付いてくるとか、会員専用のサービスが利用できるなど。。。
現在、Yahoo!やGoogleをはじめ多くのポータルサイトでは、こうした形での顧客の囲い込みが熱心に行われております。会員は無料。
この謳い文句に、多くの人は簡単に個人情報を登録してしまうのです。

組織のNo.2

会社組織をはじめ、組織の中で最も重要なポジションはNo.2と言われています。
いろいろな会社を拝見させていただきましたが、やはり伸びている会社ほどNo.2の存在が大きいようです。
社長は、自分よりも優秀な人間を右腕におくことで、組織は潤滑に回っていきます。
初めは優秀な社長が一人で切り盛りしていけば別に問題ないと考えていましたが、３０名を超えるような組織対になれば、自分一人では会社をみることはできません。ただでさえ、多忙な社長業という仕事において、その仕事ができるのは社員ではありません。
誰にもその仕事だけは頼めないのです。

ただ、管理の部分に関してはほかの人に任せることで、経営に集中することができるようになります。管理には、売上、財務、労務といったものがありますが、それらをそれぞれ自分よりも優秀な部下に任せることによってすべてが効率的に回っていくと思われています。
ただ、会社は複数の部門にまたがる仕事がほとんどで、個別に管理してすべてを把握しようとしてもうまくいきません。各部門の管理者から必要な情報を得てそれをまとめる人がいれば、その人からの報告だけで判断は可能になります。

というのは、建前で、本音は泥臭い仕事を全部してくれる人のことです。

中小企業の社長は、お飾りでもNo.2が凄腕なら問題ありません。No.2が今日と明日のことを考え、社長は明後日のことを考えることができます。通常社員にとって社長が考えていることは、明後日のこと（見当はずれ？）と映ってしまいがちですが、５年後、１０年後の会社のあり方を考えていかなければならない仕事なので、それは仕方なのないことなのです。
その間を取り持ってくれる役目をNo.2ができればいいわけです。

どの会社でもNo.2は今日の飯のタネと明日の飯のことを常に考えています。いわゆる、目先の利益です。将来的な利益も重要ですが、それは社長の仕事。将来的な利益形成は社長が考えなければなりません。
会社はお金がなければやっていけません。でも、想いがなければ会社は人は動きません。
想いは社長が、お金はNo.2が。というような体制が会社を成長させるのです。

以前の仕事では、社長は日本を変えるぐらいの想いを持って会社を設立していました。その会社のNo.2は鬼軍曹のように売上を詰めてくる人でした。その下で働く者にとってはかなり大変でしたが、それでも会社は順調に成長したのです。こうした実体験と、他の成長企業と目される会社の組織構造を拝見させていただくと、大抵どこも似たような組織構造で、必ずキーマンの存在が大きいです。米国型コーポレートガバナンスでも、CEOは経営責任者として位置づけられますが、同じようにCOO(chief operating officer)というポジションがあります。このポジションは最高執行責任者と言われ、企業の日常業務を執行する責任者で、実質的に企業のナンバー2と言われています。

キーマンは、たたき上げのやり手である。というのが、どの会社でも共通して言えることで、こうした人が会社を引っ張って行ってくれるのです。

会社は社長が引っ張っていくように思われがちですが、伸びている会社ほどNo.2の存在は大きく、その役割は重要です。会社の存続と成長には優秀なNo.2の存在は不可欠です。

ただ、多くの企業では社長が執行兼務というケースが多く、ワンマン経営と言われる体制もよく見かけますが、よっぽど力のある社長じゃなければたぶんそれは務まらないでしょう。

コーポレート・ガバナンス

企業にとって、ある一定の人員規模になると必ずと言っていいほど問題になってくるのが、企業統治です。数名程度の規模であれば、社長が全権をもって対処すればよいわけですが、30人以上になると、円滑に経営を進める上では、必要となってくる部分です。

しかし、多くの企業ではこうした問題に対処できずにいるのが現状ではないでしょうか。

企業にとって最も重要な課題は、利益の追求ですが、より効率的に利益を追求するためには、チームでの生産性というものを考慮しなければなりません。

社員はモチベーションと報酬によってその成果が左右されるといのが持論です。

このことを念頭において、次のことを考えてみました。

• 責任
  
• 権限
  

責任は、仕事そのものと言っていいでしょう。営業職であれば、数字に対する責任を持っていますし、技術職は納期の責任を持っています。ドラッガーも仕事とは責任である。と述べている通りで、責任＝仕事なのです。いうなれば、仕事のできる人は責任感の強い人です。営業部長は数字に対する責任をしっかりと果たすわけですし、技術部長は納期に対する責任をしっかりと果たすわけです。

経営者としては、そうした責任をしっかりと果たしているかどうかを管理していればいいのです。もし、責任を果たせない場合はどうするのか？もちろん、降格ということもありうるでしょうし、より責任を果たせる人間に権限を譲渡するケースも考えられます。

利益を追求し、顧客への責任を果たしてこそ会社の価値は上がるのです。この点においては、ほとんどの経営者は理解し実践しているとおもいます。

ただ、権限においては企業間においてかなりの格差があるように感じます。

どの程度権限を与えていいものなのか？そこが、効率的生産性を上げる上で最も重要になってくる部分なのではないでしょうか？

管理職に上げられる人間は、一般社員よりも責任感の強い人間にすべきだとは思いますが、その人間にどれだけ権限を与えるべきか？非常に悩むべき問題です。

与えすぎても心配だし、まったく与えないとモチベーションは下がるし。

各事業部ごとに分けられているような会社であれば、その部門ごとに、特定の決済権と権限を与えることで、より効率が図られ生産性が上がるのではないだろうかと考えました。

（すでに、そうしたことを行っている企業は、やはり伸びるのはないでしょうか？）

ただ、決済権はどのくらいの金額ま任せればいいのか？そのほかにどんな権限を与えればいいのか？そこが焦点になってくると思います。

一 般的な視点から考えると、人件費を粗利の30％としたばあい、残り70％は経費と営業利益になってくるわけですが、どのくらいの営業利益を出したいのか？ によって経費比率が変わってきます。業種によって粗利は異なりますが、この比率はどの業種でも企業を成長することを考えると同じになってきます。

経営者としては今期どのくらいの利益を出すべきか？というところは、対前年比の10％前後を目標にすればよいと思われます。もちろん、もっと拡大を目指すのであれば、それ以上ですし、業種によってはそこまで営業利益を出せない分野もあるでしょうが、最低でラインとして目指してほしい比率です。現状維持をするには常に2％の成長曲線を描かないといけないと言われていますが、現状維持だけを望んでいるのでは実質的な成長には結びつきません。実現可能な数値目標があって、それに向かって前進できるのだと思います。

とすると、人件費以外の必要経費を粗利から差し引いた時に、どれくらい余裕があるのか？ということになってきます。何としても利益を出したい場合、もしくは会社への貯金をふやしたい場合には、経費削減という手段をとっているケースもあります。

ただ、やみくもに削減を行ってしまうと、社員のモチベーションは下がります。実質的な削減をすることよりも、無駄遣いをしないということを社員と自分に教育することが大切です。

いろいろと書き連ねてきましたが、実際の経営は企業の空論ほど甘くはなく、常に何かしらの問題を抱えているものだとも思います。そうした問題にいち早く気が付くことができれば一番よいのですが、日々の業務に追われていると、そうした問題に気付かないばかりか事態の悪化は避けられないと思います。社長の器とは、人の意見を受け入れる器だと思います。昔ある社長にそうしたことを教えられました。自分のコップの水が常にいっぱいだと相手の意見は入ってきません。器を大きくするか、それともコップの水を捨てるかしかないのです。コップの水とは形だけのプライドなのだと後で知りました。形だけのプライドだけでは、いい仕事ができないことも気がつきました。優秀な経営者ほどやはり低姿勢で謙虚さを常に持ちつつ、前向きで懐が広いものです。この人についていこうと思われるようになるには、自分自身の成長は欠かせませんがそれにはまず、受け入れることが必要なのだと改めて感じています。

ハイブリッドビジネスモデル

デジタル分野が非常に好調で、今を尚成長し続けていま